Der Leadership Code – Teil 6

Wirklichkeit: Die gefährlichste Führungslücke liegt zwischen Wahrnehmung und Realität

Sehr geehrte CEOs, Führungskräfte und Entscheider,

wie viele Entscheidungen werden in Ihrem Unternehmen auf Grundlage dessen getroffen, was tatsächlich geschieht – und wie viele auf Grundlage dessen, was man in der Geschäftsleitung für wahr hält?

Die Zahlen sehen gut aus. Die Mitarbeiterbefragung ist ordentlich. Projekte stehen auf Grün. Die Führungskräfte berichten, alles sei unter Kontrolle. Und trotzdem verlassen Leistungsträger das Unternehmen, Kunden werden unzufrieden und Probleme erreichen die Geschäftsleitung erst, wenn sie kaum noch zu übersehen sind.

Vielleicht fehlt es nicht an Informationen. Vielleicht fehlt die Bereitschaft, die Wirklichkeit hinter den Informationen zu erkennen.

Die gefährlichste Führungslücke liegt häufig zwischen dem, was wir zu wissen glauben, und dem, was tatsächlich geschieht.

1. Nach Vertrauen kommt Wirklichkeit

In den bisherigen Teilen von The Leadership Code ging es um Verantwortung, Lernen, Wille, Angriff und Vertrauen. Diese Reihenfolge führt zu einer entscheidenden Frage: Wie nehmen wir die Welt wahr, in der wir Verantwortung übernehmen und Entscheidungen treffen?

Das sechste Prinzip in Die 12 NATURGESETZE zum ERFOLG© von Eric Adler beschäftigt sich mit Wirklichkeit. Für mich liegt darin eine zentrale Herausforderung moderner Führung: Wir handeln nicht unmittelbar auf Grundlage der gesamten Realität, sondern auf Grundlage dessen, was wir davon wahrnehmen, verstehen und für relevant halten.

Erfahrung hilft uns, Situationen einzuordnen. Gleichzeitig kann sie uns blind machen. Ein CEO, der ein Unternehmen jahrelang erfolgreich geführt hat, kann ausgerechnet durch seine bisherigen Erfolge daran gehindert werden, neue Entwicklungen rechtzeitig zu erkennen. Eine Führungskraft, die sich selbst für offen hält, kann Kritik als Angriff verstehen. Und ein Team, das gelernt hat, Probleme möglichst positiv zu formulieren, kann eine Organisation nach außen stabil erscheinen lassen, während sie innerlich längst unter Druck steht.

Erfahrung ist wertvoll. Gefährlich wird sie, wenn wir unsere Interpretation mit der Wirklichkeit verwechseln.

2. Die Wahrheit wird auf dem Weg nach oben oft gefiltert

Stellen Sie sich eine Geschäftsleitungssitzung vor. Ein Projektverantwortlicher meldet Verzögerungen. Sein Vorgesetzter formuliert daraus „Herausforderungen im Zeitplan“. Eine Ebene höher wird daraus „Wir sind grundsätzlich auf Kurs“. Beim CEO kommt schließlich an: „Alles im grünen Bereich.“ Niemand muss bewusst gelogen haben. Und doch hat sich die Information mit jeder Station weiter von der Wirklichkeit entfernt.

Hier berühren sich Wirklichkeit und Vertrauen. Im fünften Teil ging es darum, dass Menschen schlechte Nachrichten früh überbringen können müssen. Doch selbst eine vertrauensvolle Atmosphäre reicht nicht, wenn Führungskräfte nicht gelernt haben, aufmerksam zuzuhören, nachzufragen und zwischen Beobachtung und Interpretation zu unterscheiden.

Die Qualität einer Führungsentscheidung kann niemals besser sein als die Qualität der Wirklichkeit, auf der sie beruht.

Deshalb ist Sozialkompetenz kein dekorativer Zusatz zur Fachkompetenz. Wer Menschen führen will, muss wahrnehmen können, was andere sagen – und was sie möglicherweise aus Angst, Gewohnheit oder Loyalität verschweigen. Führungskräfteentwicklung beginnt auch dort, wo wir unsere eigenen Wahrnehmungsfilter erkennen.

3. Eine biblische Aufforderung, die unbequem bleibt

Im Jakobusbrief finden wir eine Aufforderung, die für die Qualität menschlicher Beziehungen bemerkenswert relevant ist:

„Ein jeder Mensch sei schnell zum Hören, langsam zum Reden, langsam zum Zorn.“

Jakobus 1,19

Der Vers richtet sich im ursprünglichen Zusammenhang an eine Glaubensgemeinschaft und ist kein Managementmodell. Dennoch beschreibt er eine Haltung, die auch in der Führung entscheidend ist: erst verstehen, bevor wir urteilen und reagieren.

Wie häufig hören wir einem Mitarbeiter wirklich zu? Wie oft warten wir nur darauf, unseren Standpunkt zu erklären? Und wie schnell wird aus einer unbequemen Beobachtung ein vermeintlicher Angriff auf unsere Kompetenz?

Auch das Buch der Sprüche warnt davor, vorschnell zu antworten:

„Wer antwortet, ehe er hört, dem ist's Torheit und Schande.“

Sprüche 18,13

Beide Stellen erinnern daran, dass Wahrnehmung Aufmerksamkeit und Demut verlangt. Nicht jede Kritik ist richtig. Nicht jede Beschwerde beschreibt die gesamte Situation. Aber jede vorschnell abgewiesene Information kann ein Stück Wirklichkeit enthalten, das wir dringend kennen sollten.

4. Mindset entscheidet mit, was wir sehen

Zwei Führungskräfte erleben dieselbe Situation. Ein Mitarbeiter widerspricht einer Entscheidung. Die eine Führungskraft sieht Illoyalität. Die andere sieht einen möglichen Hinweis auf ein übersehenes Risiko. Beide haben dasselbe Ereignis erlebt – aber nicht dieselbe Wirklichkeit daraus konstruiert.

Genau hier wird Mindset praktisch. Unsere Überzeugungen, Erfahrungen, Erwartungen und Ängste beeinflussen, worauf wir achten und welche Bedeutung wir einer Situation geben. Das bedeutet nicht, dass es keine überprüfbaren Tatsachen gibt. Es bedeutet, dass wir sorgfältig zwischen Tatsachen und unseren Deutungen unterscheiden müssen.

Eine hilfreiche Führungsfrage lautet deshalb: Was weiß ich tatsächlich – und was nehme ich lediglich an?

Wer diese Frage ernst nimmt, entwickelt nicht nur seine Entscheidungsqualität. Er entwickelt Selbstführung, Konfliktfähigkeit und die Bereitschaft, sich korrigieren zu lassen. Die ASC-Methode® ist in meiner Arbeit ein wichtiger Bezugspunkt für die Auseinandersetzung mit Wahrnehmung, Denk- und Verhaltensmustern. The Leadership Code überträgt solche Fragen auf die konkrete Verantwortung von CEOs und Führungskräften.

5. Was eine realitätsfähige Organisation auszeichnet

Eine Organisation, die Wirklichkeit erkennen will, braucht mehr als Dashboards. Sie braucht Menschen, die Fragen stellen dürfen, ohne sofort eine Verteidigung auszulösen. Sie braucht Führungskräfte, die Widerspruch aushalten, und Prozesse, in denen Beobachtungen überprüft werden können.

Wenn die Geschäftsleitung über Mitarbeiterbindung spricht, sollte sie nicht nur Fluktuationszahlen lesen, sondern auch verstehen, warum Menschen gehen. Wenn Kundenzufriedenheit zur Sprache kommt, sollten nicht allein Durchschnittswerte zählen, sondern auch die Erfahrungen enttäuschter Kunden. Wenn ein Projekt als erfolgreich gilt, sollte die Frage erlaubt sein, welche Kosten, Risiken oder Belastungen in der Erfolgspräsentation fehlen.

Eine starke Führungskultur erkennt man nicht daran, dass alle dieselbe Meinung haben. Sondern daran, dass unterschiedliche Beobachtungen zu besseren Entscheidungen führen.

Dafür braucht es Sozialkompetenz: zuhören, Perspektiven wechseln, präzise fragen, Konflikte sachlich austragen und auch eigene Fehler eingestehen. Genau deshalb gehören Mindset, Leadership und Sozialkompetenz in eine ernsthafte Führungskräfteentwicklung zusammen.

6. KI liefert Daten. Führung muss Wirklichkeit verstehen.

Künstliche Intelligenz kann enorme Informationsmengen analysieren, Auffälligkeiten sichtbar machen und Entscheidungsalternativen vergleichen. Das kann Führung deutlich verbessern. Doch auch KI arbeitet mit Daten, Annahmen und Modellen. Unvollständige Daten, verzerrte Messgrößen oder falsch formulierte Fragen können zu überzeugend klingenden, aber unzutreffenden Schlussfolgerungen führen.

Ein Dashboard kann anzeigen, dass ein Team seine Ziele erreicht. Es zeigt nicht automatisch, ob dies durch nachhaltige Zusammenarbeit oder durch dauerhafte Überlastung geschieht. Ein Sprachmodell kann Rückmeldungen zusammenfassen. Es übernimmt damit noch nicht die Verantwortung, den Menschen zuzuhören, die hinter diesen Rückmeldungen stehen.

Mehr Informationen sind kein Ersatz für bessere Wahrnehmung. Und bessere Wahrnehmung ist noch keine Entscheidung.

Der CEO bleibt verantwortlich dafür, welche Fragen gestellt, welche Perspektiven einbezogen und welche Konsequenzen gezogen werden.

Eine Frage zum Nachdenken

Welche Überzeugung über Ihr Unternehmen halten Sie derzeit für selbstverständlich richtig? Vielleicht: „Unsere Führungskräfte kommunizieren offen.“ Oder: „Unsere besten Mitarbeiter sind zufrieden.“ Oder: „Unsere Kunden verstehen unsere Strategie.“

Woran könnten Sie erkennen, dass diese Überzeugung falsch ist?

Wenn Ihnen darauf keine konkrete Antwort einfällt, haben Sie möglicherweise noch keine ausreichende Prüfung Ihrer Annahme vorgenommen.

Ihr nächster Schritt

Wählen Sie in dieser Woche eine wichtige Entscheidung. Schreiben Sie vor dem nächsten Meeting drei Dinge auf: Was sind überprüfbare Fakten? Welche Annahmen leiten wir daraus ab? Welche Perspektive fehlt uns möglicherweise?

Bitten Sie anschließend eine Person, die anderer Meinung ist, um ihre Sicht. Nicht, um sie zu widerlegen. Sondern um zu verstehen, was Sie bisher übersehen haben könnten.

Führung beginnt mit Verantwortung. Reife Führung beginnt dort, wo wir bereit sind, unsere eigene Wahrnehmung korrigieren zu lassen.

Im nächsten Teil von The Leadership Code geht es um Anpassung: Wie bleiben Führungskräfte ihren Prinzipien treu und verändern dennoch ihr Handeln, wenn die Wirklichkeit es verlangt?